Oficinista

El paro, ocurrido en Saltillo en 1974, reveló pésimas condiciones laborales y tensiones sindicales. Un cambio en el liderazgo marcó un precedente en la relación entre trabajadores y empresarios

Si bien es cierto que en 2024 se cumplieron 50 años de la gran huelga de Saltillo, me refiero a la de las empresas Cinsa y Cifunsa, estamos a tiempo para el análisis de ese movimiento desde otro ángulo, pero de forma imparcial y solamente en la descripción de los hechos y circunstancias.

Lo que constituía la forma de identificación electoral, era un documento del tamaño de un pagaré impreso en hoja de seguridad en la que constaba nombre, edad, ocupación y domicilio del elector y en el caso de mi padre, en las elecciones presidenciales de 1970, hacía constar ese documento su ocupación: oficinista y fue que lo leí aquella vez que acompañé a papá a votar en una casa de la antigua calle de V. Carranza entre Arteaga y Dionisio García.

En efecto, mi padre era oficinista porque prestó sus servicios en el área de relaciones industriales de al menos cuatro empresas del grupo industrial Saltillo a saber: Cinsa, Cimexa, Vitromex y Moto Islo, antes de ser pensionado por su enfermedad mortal.

El grupo de empresas propiedad inicial de don Isidro López Zertuche, habían sido fundadas a partir de la compañía industrial del norte (CINSA) por cuya penetración en el mercado impulso a la Fundidora del Norte (CIFUNSA), posteriormente a la incorporación de sus hijos en la administración (Isidro, Javier, Eduardo y Armando) el grupo se adentró en otros productos y fundó: Moto Islo, Vitromex, Brochas Éxito y una empresa agrícola entre los años 60 a 70 del pasado siglo.

Cinsa y posteriormente Cifunsa, aunada a Fabricas el Carmen y la Harvester constituían las principales fuente de trabajo de la ciudad, por lo que la manera en que se reclutaba a los operadores y empleados, obedecía a la fuente de la recomendación familiar como primera instancia o la interna de algún trabajador que se hiciera responsable por el aprendiz, sistema que se convertía en un control total de las actitudes y comportamiento en el trabajo, de tal manera que al fallar en el mismo, prácticamente estabas fuera del campo laboral de Saltillo, en lo que se refería a laborar en una fábrica, este método persistió entre los años 40 a 70 del siglo XX.

Las instalaciones y maquinaria de ambas empresas, para el momento de la huelga de 1974, resultaban obsoletas y en condiciones muy difíciles de operar, aunado a los ambientes físicos de humos, ruido, pisos llenos de plasta de aceites y grasas, con deficiente iluminación, ausencia de ergonomía en las operaciones y sumado a esto con la administración basada en la disciplina con un liderazgo tradicional enfocado a resultados en toneladas o piezas y alejados de la sensibilidad del comportamiento humano en el trabajo.

La manera en que eran elegidos líderes y supervisores de producción se basaba en la antigüedad y don de mando demostrado en la operación, de tal manera que el esquema de capataces aún era ejercido y practicado, ya que era la forma heredada por los antiguos jefes a sustituir. Faltos de entrenamiento en liderazgo, manejo de conflictos y otras herramientas fundamentales para la formación de equipos de trabajo efectivos, los supervisores aplicaban el modelo aprendido y actuaban con disciplina y aspereza con sus antiguos compañeros de trabajo.

Eso era lo que ocurría en piso, la fórmula de premio y castigo imperó por décadas en el sentido aquel de que cuando un trabajador cumplía su cuota de producción y no faltaba se le podía considerar para un ascenso y, por lo contrario, era sancionado o «disciplinado».

Las áreas de Relaciones Industriales (hoy Recursos o Capital humano) ejercían una especie de mediación arcaica entre las áreas de producción, el sindicato y los operadores —y digo arcaica debido a que la mayoría de los empleados de nivel medio actuaban también sin haber sido entrenados y solamente por sentido común, haciendo en ocasiones casi milagros para que funcionaran las consabidas relaciones de trabajo—.

Lo contrario sucedía a nivel gerentes del área ya que, a iniciativa de Javier López, fueron afiliados a la regiomontana ERIAC (Ejecutivos de Relaciones Industriales AC) donde recibieron capacitación de los gurúes de la doctrina del manejo de la relación humana en el trabajo e iniciaron la formación de la parte suave de la organización del capital humano del GIS.

Entre los nombres que hacemos referencia y homenaje a la contribución posterior a la conceptualización del capital humano citamos a: Héctor Rivera, Armando Alvarado, José Damián, Gilberto Damián, Vicente Recio, Librado Flores, Orestes Gómez Sr., Octavio Arvizu, Sixto Mendoza, Alejandro Vázquez y el ingeniero Eduardo Guerra, salvo la omisión involuntaria de alguno más.

Con el recordatorio de que se trata de 50 años de aquella huelga memorable de Cinsa-Cifunsa, referimos que la empresa había decidido negociar con un sindicato afiliado a la CTM local y en lugar de existir dos contratos colectivos solamente había uno, que era revisado en la misma fecha y aplicable a las dos fuentes de trabajo.

La CTM de Saltillo tenía como secretario general a Gaspar Valdés, quien había sido electo a mediados de los años 60 para tal cargo y el comité ejecutivo del sindicato Cinsa-Cifunsa en 1974 era encabezado por Margarito Carranza quien, en el mes de abril de ese año, en conjunto con su comité y varios comisionados, efectuaron las pláticas de negociación con las empresas mencionadas y llegaron al acuerdo de un incremento del 12.5% de incremento salarial y otras prestaciones entre ellas un seguro de vida de 25 mil, sin embargo a instancia de los abogados se solicitó al comité que se firmara el mismo y se depositara en la junta local de conciliación, hecho el 2 de abril de 1974.

El día 3 de abril fue citada una asamblea para avisar a los trabajadores del incremento y las prestaciones nuevas, sin embargo para esa fecha, una brigada del FAT y un grupo de asesores políticos sindicales ajenos a la CTM , habían estado haciendo campaña incluso en las puertas de las factorías mediante publicaciones en las que se hacía referencia al derecho de huelga, la formalidad de la aprobación de contratos por parte de las asambleas y de cómo, en la huelga de 1959, la empresa había mostrado una férrea oposición logrando acallar a los trabajadores y a eso de que la revolución que transa se suicida, pues entonces fue preparando la conciencia de grupo de los operarios, que como mencionábamos laboraban en condiciones muy difíciles con ruido, humos, solventes, azufre, altas temperaturas, mugre y cochambre en los pisos, descrita anteriormente.

Ese día una operaria de experiencia, de nombre Socorro Castañeda, reclamó al comité el porqué se había ya depositado el contrato colectivo y ante la falta de respuesta convincente, surge la figura de un operario del área de mantenimiento, con antigüedad de un par de meses, de nombre Salvador Alcázar, quien después de su discurso, una voz propuso que se destituyera al comité y se nombrara a uno nuevo con el compañero Alcázar a la cabeza.

El comité se vio rebasado por la multitud y cedió a los nuevos funcionarios, ocurriendo que en los próximos días la CTM local tratara de arropar al nuevo secretario general, sin embargo, ya estaban enterados que a Salvador lo habían contactado los abogados del FAT como Arturo Alcalde Justiniani y un grupo de universitarios, quienes lo asesoraron a lo largo del conflicto.

La estrategia planteada por el FAT en los siguientes días fue primero solicitar la consabida toma de nota y posteriormente la de emplazar a huelga considerando la causal de desequilibrio entre los factores de producción y solicitar un incremento salarial del 35%, ocurrencia de Alcalde Justiniani y fue estallada a los pocos días.

La empresa consideró que ya se había efectuado una revisión y envió a sus abogados Arizpe Narro y Aguirre Castro a defender el punto ante la junta local de conciliación, quienes fueron remplazados por el licenciado Ylanes Ramos de la Coparmex. Después del intento por que se declarara la inexistencia y un amparo por la falta de personalidad que fue negado, se siguió cabildeando a nivel estatal y federal sin resultados.

Después de agotar las instancias locales, los huelguistas convocaron a una marcha a San Luis Potosí, enterados que el presidente Echeverría estaría en esa ciudad y la caravana partió con gente de a pie, otros en motos y camionetas de redilas.

La charla con Echeverría fue fructífera ya que obtuvo que los empresarios se sentaran a negociar, lográndose un incremento salarial de emergencia de un 20% y el pago del 70% de los días de paro.

Las cosas nunca fueron igual en las dos compañías, al poco tiempo algunos revoltosos fueron despedidos por diversos motivos y empezó a circular la versión de que Alcázar era financiado por un grupo político local en venganza contra la familia López. Lo cierto es que además de sentar precedente de que las condiciones laborales influyen en el ánimo de la gente y más su ambiente de trabajo, las relaciones laborales deben ser prioritarias a la par de la producción. Al paso de los años fue evidente la lección aprendida por ambas partes y el GIS fue derrotada por la misma familia que lo creó y los diversos intereses de los muchos herederos y sus particulares sueños. Haya cosa. E4